La cohérence compte : soutenir le bien-être des employés en tenant compte de l’objectif et de la vision de l’organisation

Une main-d’œuvre résiliente fait confiance à l’employeur pour prendre de bonnes décisions. Pour veiller sur vos employés, vous devez avoir le sens des responsabilités et agir dans l’intérêt de la société.

Pour instaurer et maintenir cette confiance, les entreprises doivent traiter leurs employés de manière cohérente et conformément à un objectif clairement défini. Dans un environnement de recrutement concurrentiel, les employés s’attendent aussi à voir les employeurs prendre les devants quant aux enjeux sociaux qui les concernent. Si l’entreprise refuse de se prononcer sur ces questions difficiles, ses employés iront chercher des réponses ailleurs.

L’an dernier, de grandes perturbations et d’importants changements sont survenus.

L’arrivée de la pandémie en 2020 a bouleversé les modes de travail traditionnels des employeurs et des employés, qui ont été forcés de s’adapter à une nouvelle normalité. Des signaux d’avertissement liés au bien-être se sont manifestés dans les conseils d’administration partout dans le monde, alors que les employés peinaient à maintenir leur productivité en conciliant télétravail, éducation des enfants et soins à la famille. D’autres devaient se rendre sur leur lieu de travail et affronter un risque de transmission accru, ainsi que la terrible et très réelle perspective de ramener le virus chez soi et de le transmettre à des membres vulnérables de la famille.

Pour les chefs d’entreprise prévoyants, ces turbulences ont parfois été déterminantes, mais leur réaction à la COVID-19 et aux troubles sociaux qui ont suivi pourrait-elle représenter une occasion de restructurer leurs activités et, par conséquent, de se préparer pour l’avenir?

Dans cet article, nous expliquons pourquoi il est essentiel pour les dirigeants d’appuyer le bien-être des employés tout en respectant l’objectif et la vision de l’entreprise. Nous étudions comment de telles mesures ont aidé Aon à sortir de la pandémie avec un effectif plus fort, plus uni et plus résilient.

Avec la contribution de :

• Lisa Stevens, chef de la gestion du personnel, Aon
• Jim Winkler, chef de l’innovation mondial, Solutions pour la santé d’Aon
• Stacey Smithers, chef du personnel, Administration des employés, Aon
• Greg Case, chef de la direction, Aon
• Dani McCauley, vice-présidente principale, directrice expérience-client, Solutions pour les avantages facultatifs et l’inscription, Aon

Traitez les gens comme vous aimeriez être traité

Quel que soit sa taille, son secteur ou son domaine, chaque entreprise génère des revenus en fournissant un produit ou un service. Pour y parvenir, elle a besoin d’employés fidèles, satisfaits, concentrés et productifs. Le simple fait de traiter vos employés avec autant de respect et d’attention que ce que vous attendez d’eux à l’égard de vos clients est une étape cruciale de la création d’un effectif résilient. Que ce soit avec votre équipe ou vos clients, donner constamment la priorité aux personnes favorise le succès. Lisa Stevens, chef de la gestion du personnel, Aon explique :

« Nous ne pouvons rien faire pour nos clients sans employés. L’interdépendance entre les clients et les employés est indéniable. Selon Aon, il n’y a que deux rôles dans l’organisation : soit on est au service des clients, soit on est au service des employés qui sont au service des clients. Ainsi, le rôle de l’administration du personnel est d’aider chaque employé à donner le meilleur de lui-même, chaque jour. » Lisa Stevens, chef de la gestion du personnel, Aon

En tant que société mondiale de services professionnels, Aon s’engage à protéger et à enrichir la vie des gens et des organisations du monde entier. Il en est de même à l’interne. Nous savons que la réussite repose sur les employés et que pour prendre de meilleures décisions, nous devons remettre en question notre approche. Aon donne à ses employés des moyens qui favorisent la santé, l’équité, le bien-être et le développement, mais elle reste consciente que le parcours est parfois semé d’embûches. Par conséquent, elle ne cesse de se poser des questions, comme le souligne Jim Winkler, chef de l’innovation mondiale, Solutions pour la santé d’Aon :

« Comment créer une entreprise sur la base d’une croyance fondamentale que le bien-être crée un effectif résilient qui produira des résultats commerciaux pour nos clients et nos actionnaires? » Jim Winkler, chef de l’innovation mondial, Solutions pour la santé d’Aon

Le changement de culture commence à la haute direction

Ce sont les dirigeants qui donnent le ton à la culture de toute entreprise. C’est aux propriétaires et aux dirigeants de l’entreprise et à personne d’autre qu’incombe la responsabilité de créer un environnement où chaque personne peut devenir la meilleure version d’elle-même dans toute son authenticité.

Heureusement, le chef de la direction d’Aon, Greg Case, sait montrer l’exemple. En rejetant l’idée d’une acceptation forcée de la nouvelle normalité liée à la COVID-19, lui et l’équipe dirigeante d’Aon ont choisi de considérer la pandémie comme une occasion d’apporter d’importants changements positifs. Pour créer ce qu’ils ont appelé le « nouveau meilleur », ils ont commencé à se concentrer sur le renforcement de la résilience et à mener les activités dans l’optique plus claire et intentionnelle d’une seule et même entreprise. Cette initiative a été baptisée Aon United.

« Nous nous sommes engagés à ce que personne chez Aon ne perde son emploi à cause de la COVID-19. Pour offrir le meilleur de notre entreprise aux clients, nous avons besoin de chacun de nos employés. Nous sommes déterminés à adopter une approche qui nous permet à tous de continuer à accomplir cette mission – c’est le principe fondamental d’Aon United. » Greg Case, chef de la direction, Aon

Alors que la pandémie de COVID-19 atteignait des proportions sans précédent, Aon a réagi rapidement pour protéger son personnel, ses clients et l’entreprise.

Nos investissements dans la résilience du personnel ont aidé les employés à faire les meilleurs choix en fonction de leur situation changeante. La trousse de leadership pour un nouveau meilleur a été créée pour perfectionner les compétences en leadership et permettre aux employés de découvrir de nouvelles façons de travailler et de collaborer. En parallèle, le soutien en santé mentale a été intensifié.

Aon a réagi aux troubles sociaux survenus aux États-Unis pendant la pandémie en accordant la priorité à son engagement permanent envers la diversité et l’inclusion. C’est ainsi qu’elle a formé le Global Inclusive Leadership Council et un sous-comité sur l’inclusion et la diversité du conseil d’administration d’Aon, qui rendent l’entreprise pleinement responsable de tous les efforts liés à la diversité.

Un guide pour les alliés, qui explique comment les employés d’Aon peuvent soutenir activement les groupes sous-représentés, a été produit pour aider les employés d’Aon à se renseigner sur les personnes opprimées et marginalisées, à soutenir leur libération et à lutter activement pour l’équité et la justice.

« Ce guide a connu un énorme succès dans toute l’organisation. Je pense que 65 % des employés ont téléchargé ce guide, l’utilisent et en reconnaissent la valeur. Greg Case, notre chef de la direction, a été désigné Allié de l’année par le réseau INvolve. Donc, au sommet de notre organisation, notre haute direction affirme que l’alliance est importante et que nous devons devenir des alliés. » Stacey Smithers, chef du personnel, Administration des employés, Aon

Pour saisir l’occasion de sensibiliser son personnel à des problèmes précis liés à la diversité comme la culture noire, l’entreprise a organisé un événement virtuel Juneteenth qui a été couronné de succès.

« Le nombre d’inscriptions était limité à 1 300, et l’événement, complet au bout de cinq minutes, a attiré des participants de toutes les régions du monde. Partout dans le monde, les gens voulaient connaître l’histoire de Juneteenth et entendre les témoignages de nos collègues, connaître ce qu’ils ont vécu. L’activité a eu un rayonnement exceptionnel et cette part de vulnérabilité, cette capacité à être authentique, se perpétue. » Lisa Stevens, chef de la gestion du personnel, Aon

Au lieu d’annuler son programme de stages pendant la pandémie, l’entreprise s’est penchée sur la possibilité de créer des stages virtuels. Elle a ainsi amélioré ses relations avec les collèges et universités traditionnellement noirs et accru de 7 % la diversité raciale et ethnique des stagiaires d’Aon en 2020.

Bien sûr, il est facile pour une organisation de dire qu’elle veut prendre soin de ses employés. L’important, c’est de le faire au moment où ça compte le plus pour les employés. Pour la dirigeante d’Aon Dani McCauley, la pandémie a servi de toile de fond à une terrible tragédie personnelle, car son fils Sean a été emporté par un cancer. Pour elle, la façon dont son employeur l’a accompagnée dans cette épreuve démontre hors de tout doute comment l’entreprise incarne les valeurs d’Aon United.

« Je considère Aon comme ma famille, et ce sentiment a pris un tout nouveau sens l’an dernier. En plein milieu de la pandémie, notre fils a reçu un diagnostic de cancer et est décédé très soudainement. Notre équipe a confirmé sa valeur en tant que famille quand mon fils nous a quittés. Elle n’aurait pas pu mieux m’épauler, même sans me voir en personne. De mon patron à mes collègues du monde entier, je me suis sentie soutenue émotionnellement par ma communauté Aon. Lors de la célébration de la vie de mon fils, notre équipe a créé une formidable compilation vidéo pour nous faire comprendre, à ma famille et à moi, que nous n’étions pas seuls. » Dani McCauley, vice-présidente principale, directrice expérience-client, Solutions pour les avantages facultatifs et l’inscription, Aon

Pour l’aider à donner un seus au décès de son fils, Aon l’a appuyée dans sa volonté de se joindre au conseil d’administration de la Children’s Hospital Colorado Foundation. Elle explique plus en détail :

« Je vise une commandite collective initiale de 100 000 $ au sein de notre secteur, axée sur la diversité, l’équité et l’inclusion dans le réseau du Children’s Hospital Colorado. C’est l’occasion pour moi de promouvoir la santé et le mieux-être pour tous les enfants, en offrant Aon United ici même à Denver. Aon m’a dit : “Nous appuyons votre démarche pour siéger au conseil d’administration et nous souhaitons contribuer. Comment pouvons-nous aider la communauté de Denver?” Ça prouve sans contredit que l’entreprise soutient mon action. » Dani McCauley, vice-présidente principale, directrice expérience-client, Solutions pour les avantages facultatifs et l’inscription, Aon

Utiliser des données pour favoriser la responsabilisation – offrir du soutien et démontrer les progrès

Offrir une vision claire et un but va bien au-delà d’un leadership mobilisateur. Il est essentiel que les dirigeants de l’entreprise soutiennent la création d’un effectif plus diversifié et inclusif, mais cela fait, il est tout aussi important d’accompagner l’entreprise dans ce cheminement. C’est ici que les données entrent en jeu.

En donnant accès à une gamme complète de tableaux de bord conçus expressément à cette fin, l’équipe d’administration du personnel d’Aon permet aux gestionnaires et aux leaders de bien comprendre l’incidence de leurs actions sur l’atteinte des objectifs de l’organisation.

« Le personnel peut voir les paramètres. Par exemple, la manière d’embaucher, de faire de la promotion, de recruter, les employés peuvent voir toutes ces données sur une page. Nous avons commencé à fournir des outils à nos leaders en leur disant : “Voici ce que vous devez voir”, et nous sommes littéralement passés à cette approche, nous avons transféré la responsabilité, mais en réalité, c’est à l’entreprise qu’elle a été transférée. » Lisa Stevens, chef de la gestion du personnel, Aon

Cette utilisation des données a permis à l’entreprise d’offrir des incitatifs liés à la diversité et à l’inclusion, en offrant aux gestionnaires et aux leaders tous les outils, la formation et le soutien nécessaires pour suivre leurs propres progrès par rapport à des cibles. C’est devenu une deuxième nature pour les leaders d’Aon, les mesures ont responsabilisé les gestionnaires, faisant de la diversité et de l’inclusion un objectif organisationnel, plutôt qu’un objectif de ressources humaines.

Être sensible aux différences culturelles

Pour les dirigeants des ressources humaines d’une organisation mondiale, il est important de comprendre et de respecter les nuances des communications régionales avec les employés.

Au lieu d’essayer de communiquer avec des collègues du monde entier au moyen d’une approche d’entreprise générique, la participation des leaders régionaux permet de veiller à la mise en œuvre des initiatives d’une manière qui trouve écho auprès du public local.

« Nous devons vraiment passer beaucoup de temps à écouter, et laisser les gens apporter leur touche personnelle pour que ça n’ait pas l’air de venir d’en haut : “Oh, ça vient de Chicago, ça vient de Londres”, mais plutôt de venir des employés, n’est-ce pas? Ça concerne les employés, alors que faisons-nous pour aider les employés? » Lisa Stevens, chef de la gestion du personnel, Aon

La réponse d’Aon à la situation apparemment sans fin liée à la COVID-19 en Inde démontre bien toute l’importance d’être sensible aux différences culturelles. Grâce à ses travaux de modélisation sur les répercussions potentielles d’un nouveau variant de la COVID-19 sur les effectifs partout dans le monde, Aon était bien placée pour apporter son aide lorsque le variant Delta a commencé à se propager rapidement en Inde. Toutefois, au lieu d’imposer son expertise et ses connaissances, l’entreprise a opté pour une approche inclusive en communiquant avec les dirigeants d’Aon en Inde pour leur offrir son soutien. En tirant parti de connaissances propres à la région dès le départ, Aon s’est assurée que ses efforts répondaient aux besoins nuancés du problème sur le terrain, ce qui a contribué à sauver du temps et des vies.

Incarner la marque

L’identité de marque, c’est l’impression et l’expérience que les dirigeants de l’organisation veulent donner aux clients et autres parties externes. Dans une culture d’entreprise harmonisée et intégrée à cette identité, les employés sont plus susceptibles de prendre des décisions et des mesures qui respectent la promesse de la marque.

La création d’un milieu de travail qui favorise la confiance et permet aux employés de se montrer ouverts, vulnérables et honnêtes est un aspect essentiel d’Aon United.

« Aon United, c’est vous et moi. Quand nous pensons à un client, quand nous pensons à une entreprise. Cela implique de réfléchir à la manière dont nous pouvons les aider à être les meilleurs, tout en les aidant aussi pour ce que nous ignorons, et en faisant preuve de curiosité pour combler ces lacunes. Parce que c’est ça, le problème : Aon fait tellement de choses, que pour vraiment comprendre chaque élément, nous devons d’abord les mettre en œuvre à l’interne. Pour ce faire, il faut bâtir une culture empreinte d’un esprit d’équipe unie, où l’on se fait confiance, où l’on se sent dans un environnement inclusif ». » Lisa Stevens, chef de la gestion du personnel, Aon

Appuyé par une équipe de direction paritaire depuis janvier 2021, Greg Case, chef de la direction, a agi délibérément en harmonisant la culture interne avec la marque externe et en créant une équipe dirigeante inclusive, équilibrée et unie. Ce changement répond aussi à la demande des clients d’Aon.

« Nos clients veulent une équipe mobilisée – ils veulent un effectif diversifié exprimant des opinions différentes. » Lisa Stevens, chef de la gestion du personnel, Aon

Évidemment, il reste encore beaucoup de chemin à parcourir pour réaliser tout ce qu’Aon United défend. L’équipe dirigeante reconnaît volontiers ne pas avoir toutes les réponses, mais elle est honnête et ouverte dans sa détermination à soutenir tous les employés dans leur cheminement et à communiquer les progrès en toute transparence. Que ce soit en prenant fermement position sur des enjeux sociaux clés ou en appuyant les employés dans des circonstances difficiles, Aon crée un effectif plus résilient, mobilisé et unifié, qui a confiance dans l’entreprise pour faire ce qui est bien.

« Je suis fière d’Aon. Je suis vraiment fière de la façon dont l’équipe a été là pour moi. Je fais partie d’un énorme réseau et je me réjouis d’amener des gens à s’intégrer à l’organisation, car je sais qu’on prendra soin d’eux. » Dani McCauley, vice-présidente principale, directrice expérience-client, Aon

Proposer une vision claire et un but – prochaines étapes pour les gestionnaires de personnel :

• Traiter les gens de façon cohérente, qu’il s’agisse d’employés ou de parties externes
• Mobiliser les dirigeants d’entreprise afin de changer la culture de travail
• Utiliser des données pour mesurer l’incidence des initiatives
• Être sensible aux différences et aux changements culturels et y réagir adéquatement
• Faire le lien entre la marque et la culture de l’entreprise

Investissez dans le bien-être de vos employés, ils investiront dans le bien-être de votre entreprise.