En contexte de crise qui évolue, les entreprises qui ont pris des décisions rapidement et qui ont communiqué directement ont mis toutes les chances de leur côté.

Nous l’avons entendu à plusieurs reprises : lorsque la pandémie de COVID-19 a éclaté, de nombreuses organisations n’étaient pas préparées à son ampleur ni à sa durée. Les gestionnaires du risque ont été contraints de réfléchir et d’agir rapidement, et les entreprises ont dû réagir vite pour rester à flot. Certaines étaient mieux préparées que d’autres.

La raison en est historique. Ces dernières années, les gestionnaires du risque des entreprises ont dû élaborer des plans de réaction aux incidents pour plusieurs crises potentielles qui n’ont jamais provoqué l’interruption à laquelle les entreprises s’attendaient, laissant présager que la COVID-19 ne provoquerait pas non plus d’interruption à grande échelle. En effet, lors d’un sondage réalisé avant la pandémie de COVID-19, 82 % des répondants ont indiqué qu’une pandémie ou une autre crise sanitaire majeure ne figurait pas parmi les dix principaux risques sur leur registre des risques^[1].

Lors d’un sondage réalisé avant la pandémie de COVID-19, 82% des répondants ont indiqué qu’une pandémie ou une autre crise sanitaire majeure ne figurait pas parmi les dix principaux risques sur leur registre des risques.

Et pourtant, malgré le manque de préparation, certaines organisations ont non seulement survécu, mais ont prospéré. Voici comment les entreprises les plus résilientes ont traversé les trois phases de la gestion de crise à l’ère de la COVID-19 et ce que les gestionnaires de risques devraient faire pour se préparer au prochain risque inconnu.

Phases :

 

Phase 1 : Réaction et intervention

Ce n’est pas une coïncidence si les entreprises qui s’étaient dotées d’un plan d’intervention en cas de pandémie et qui s’étaient entraînées à le mettre en œuvre ont obtenu de meilleurs résultats pendant la phase de réaction et d’intervention de la crise. À l’échelle mondiale, c’est la région Asie-Pacifique qui compte le plus grand nombre d’organisations, soit 52 %, dotées de plans d’intervention en cas de pandémie, et un nombre nettement plus élevé d’entreprises qui ont prospéré pendant la pandémie (11 %, comparativement à 7 % dans l’ensemble) ^[2].

Plans de pandémie

Pourcentage d'organisations par région ayant des plans d'intervention en cas de pandémie avant COVID-19.

APAC

Amérique du Nord

EMEA et LATAM

Une deuxième catégorie d’entreprises a maintenu sa résilience en faisant preuve de souplesse. Ces entreprises ont constaté les besoins immédiats relatifs à leurs capacités et se sont adaptées en conséquence. Les entreprises manufacturières, par exemple, ont rapidement restructuré leurs usines afin de produire de l’équipement de protection individuelle et des respirateurs plutôt que des pièces d’automobile, tandis que les distilleries sont passées à la production de désinfectant pour les mains.

Troisièmement, les organisations dont le bilan était solide ont fait preuve d’une plus grande tolérance au risque, tout comme les entreprises qui sont passées rapidement en mode survie pour affronter la tempête en procédant à des mises à pied et en prenant d’autres mesures de réduction des coûts.

Dans toutes ces catégories, les organisations qui ont réussi la phase « réaction et intervention » disposaient :

• de solides plans de continuité des activités
• d’équipes de gestion de crise interfonctionnelles d’une compréhension globale de leurs finances et de leurs structures internes qui leur ont permis de prendre des décisions rapidement
• de fournisseurs externes dotés d’une solide gestion de la continuité des activités
• de la capacité d’adapter ou de modifier rapidement leurs chaînes d’approvisionnement
• de l’humilité d’apprendre des régions et des organisations qui avaient déjà connu la pandémie.

Les leaders qui ont été en mesure d’assimiler de grandes quantités d’information, de déterminer ce qui était pertinent pour l’entreprise et de communiquer directement avec l’ensemble du personnel, plutôt que par des messages en cascade, ont également obtenu de bons résultats.

Phase 2 : Reprise

Tandis que les entreprises passaient du mode « réaction et intervention » au mode « reprise », les organisations les plus résilientes comprenaient qu’il leur fallait réévaluer leurs plans actuels de gestion des risques d’entreprise (GRE) pour pouvoir appliquer les leçons tirées de la pandémie à d’autres risques existants et émergents. Une partie de ce processus consiste à trouver de nouvelles stratégies de financement des risques afin de couvrir les coûts associés à des événements non assurables et de chercher de nouvelles sources de capital, comme la propriété intellectuelle. Une autre composante clé consiste à effectuer une évaluation régulière des scénarios de risque, de même qu’une analyse trimestrielle des tendances.

Bien entendu, une réévaluation de l’ensemble des plans de GRE peut être une tâche pour le moins ardue, mais les organisations qui ont prospéré pendant la crise de la COVID-19 ont abordé ce travail en procédant par étapes :

• Établir des priorités et gérer les risques un à la fois.
• Quantifier les scénarios de risque.
• Investir dans des activités qui favorisent la plus grande réduction des risques.
• Se tenir au courant des risques nouveaux et émergents les plus urgents et les analyser.
• Consulter des conseillers externes.
• Adopter une perspective intersectorielle au sein de l’organisation.

En plus d’actualiser leur plan de GRE, les gestionnaires de risques des organisations prospères ont entretenu des communications régulières avec les cadres au sujet des événements plausibles, mais graves, ce qui leur a permis d’intégrer le risque aux processus décisionnels et budgétaires de l’entreprise.

Naturellement, il est parfois difficile pour les gestionnaires de risques de rester concentrés sur la planification à long terme de la GRE alors qu’en temps réel les défis sont si nombreux, mais s’ils réussissent à faire preuve d’une plus grande adaptation, les résultats globaux en matière de risque seront probablement meilleurs.

Phase 3 : Réorganisation

La pandémie a entraîné d’importants changements qui ont touché l’économie, la main-d’œuvre, les modèles d’exploitation des entreprises, le comportement des consommateurs et bien d’autres aspects de notre vie. Les organisations qui ont prospéré pendant la pandémie ont tenu compte de tous ces facteurs et ont modifié leurs activités en fonction des leçons apprises dans tous les domaines, depuis le télétravail jusqu’aux comportements d’achat des consommateurs.

Pour améliorer la résilience de leurs entreprises, les gestionnaires du risque doivent

• approfondir les leçons apprises
• réfléchir aux répercussions à long terme de la pandémie
• imaginer plusieurs versions possibles de l’avenir.

Ils pourront ainsi cerner les points communs entre les entreprises, les chaînes d’approvisionnement et les innovations de l’industrie et façonner la GRE de l’avenir.

Le fait de prévoir l’évolution des comportements des consommateurs et de savoir y réagir sera alors essentiel à la création des modèles à appliquer. Pendant la pandémie, la demande fluctuante représentait une exposition au risque plus importante que l’approvisionnement^[3]. Pour atténuer ce risque, les gestionnaires de risques doivent dégager les tendances en matière de comportement des consommateurs découlant de la pandémie qui pourraient perdurer, comme la livraison de l’épicerie et le travail à distance.

Les organisations prospères réagissent aussi à la pandémie en modifiant leur façon de communiquer à l’interne. Elles constatent l’avantage de fournir la même information à tous les employés en même temps. Les gestionnaires de risques devraient recommander à la haute direction d’utiliser des pratiques de communication telles que les vidéoconférences s’adressant à l’ensemble de l’entreprise pour les annonces importantes et les communications de crise.

_{[1] [2] [3]} « _{Redéfinir les priorités en matière de risque et de résilience pour l’après-COVID-19 (en anglais)»}