La pandémie mondiale, le ralentissement économique et le resserrement des marchés de l’assurance ont poussé les chefs d’entreprise à reconsidérer tous les aspects de leur organisation, de la sécurité à la gestion du talent et aux politiques de base en matière de RH.

Les responsables de la gestion du risque prennent des décisions dans un environnement fluide et incertain où l’horizon à long terme demeure inconnu, sachant que le résultat peut déterminer si leur organisation survit à cette période de transition.

Certaines entreprises étaient déjà bien placées pour réussir dans cet environnement, mais la grande majorité devra s’adapter rapidement à ces nouvelles menaces. Leurs dirigeants devront repenser leurs canaux de distribution, leurs réseaux de fournisseurs, leurs produits et services et, en fin de compte, leurs stratégies d’affaires de base.

Ces nouvelles stratégies d’affaires nécessiteront un recentrage sur les principes fondamentaux de la gestion du risque.

Rajuster votre appétit pour le risque

Les objectifs financiers et stratégiques d’une organisation sont essentiels pour déterminer son aversion au risque ou sa volonté de prendre des risques. À mesure que le contexte évolue, il est probable que le degré de risque que l’organisation veut et peut assumer change également. Les entreprises qui ont une bonne compréhension des risques et qui savent comment les gérer et en tirer parti sont celles qui, au bout du compte, évitent les pièges et trouvent des occasions.

Certaines organisations gèrent les risques en fonction d’hypothèses désuètes et en suivant les structures de programmes qui sont en place depuis 10 ou 20 ans. Leurs couvertures, leurs montants de garantie et leurs franchises sont restés les mêmes malgré la transformation radicale qu’a connue leur bilan en raison de la crise sanitaire mondiale et du ralentissement de l’économie. Mais les décisions ne peuvent pas être prises en fonction des réalités du passé. C’est comme si vous laissiez votre assurance automobile sans franchise une fois que vos enfants ont quitté le nid familial. Vous n’avez pas le même risque et vous êtes mieux préparés à faire face à la fluctuation des sinistres, alors il est temps d’augmenter la franchise.

Les organisations doivent effectuer une analyse semblable. La combinaison de la pandémie et du durcissement du marché a compliqué le processus décisionnel en matière de financement du risque. C’est pourquoi les organisations doivent examiner de près les répercussions de la pandémie et les nouvelles réalités économiques sur leur bilan et leur profil de risque.

À mesure que les paramètres du bilan changent, la capacité d’assumer le risque change également. En analysant et en modélisant les données de manière significative et en comprenant le coût du risque pour une organisation, les dirigeants peuvent prendre des décisions fondées sur les faits pour mieux déployer les fonds et déterminer la valeur des assurances qu’ils décident finalement de souscrire. Les organisations sont également mieux placées pour présenter leur programme aux assureurs et faire baisser les primes lorsqu’elles utilisent leurs données de cette façon. Le changement peut créer des occasions.

Quantifier l’incidence financière des nouveaux risques

L’environnement actuel a introduit de nouveaux risques et a fait ressortir l’importance d’une approche de gestion du risque fondée sur des principes solides, tout en stimulant l’élaboration de moyens novateurs d’atténuer et de transférer ces expositions.

Par exemple, la chaîne d’approvisionnement a toujours été un élément clé de l’analyse des risques, mais les gestionnaires pouvaient auparavant supposer qu’une chaîne d’approvisionnement était stable tant qu’il y avait plus d’un fournisseur. Toutefois, le fait d’avoir plusieurs fournisseurs peut ne pas être utile s’ils se trouvent tous dans la même région géographique ou s’ils ont des dépendances semblables qui pourraient avoir une incidence sur la production. À l’aide de diagnostics, les responsables de la gestion du risque peuvent évaluer dans quelle mesure leurs chaînes d’approvisionnement sont protégées contre un éventail de perturbations potentielles.

De même, lorsque les conséquences économiques de la pandémie ont commencé à se faire sentir, de nombreux employeurs ont commencé à examiner les coûts associés aux soins de santé, aux régimes de retraite et aux rentes, ainsi qu’à la rémunération. Lorsqu’ils évaluent les options, les dirigeants doivent utiliser les données à leur disposition et tirer parti des analyses afin de déterminer les secteurs où ils peuvent équilibrer l’incidence des économies de coûts avec les besoins à long terme et la stratégie d’affaires de l’organisation.

La gestion du risque en tant qu’avantage concurrentiel

Dans l’environnement actuel, l’ancienne approche de gestion du risque n’est pas la meilleure façon de générer de la valeur pour l’organisation.

La modélisation financière, la quantification du risque ainsi que d’autres outils d’analyse peuvent contribuer à stabiliser une situation en matière de risque qui peut être présentée efficacement afin de réduire les primes et d’optimiser au mieux les dépenses dans l’ensemble du portefeuille.

Mais la gestion du risque peut avoir une incidence plus importante. En examinant des facteurs tels que les flux de trésorerie et les liquidités et leur alignement sur une stratégie de gestion du risque, les organisations peuvent tirer parti des occasions qui se présentent, même dans ces circonstances difficiles. Une organisation qui réussit à atténuer un risque, contrairement à d’autres qui n’y parviennent pas, et qui trouve un moyen de créer une entreprise intégrant cela, fait preuve d’une gestion du risque qui se démarque. L’organisation est bien placée pour sortir de cette situation plus forte et prête à croître.

Grâce à une combinaison de données, d’analyses et de technologies, les responsables de la gestion du risque peuvent transformer le service de gestion du risque, qui est un centre de coûts, en un générateur de valeur.